Jak budou vypadat pracovní návyky v roce 2030? Nepochybně dojde k mnoha změnám – a to nemluvíme o robotech. Největší změny jsou mnohem zásadnější. Ve skutečnosti k nim ani nepotřebujeme zrychlený posun vpřed. Už začaly.
Pandemie COVID-19 ukázala zaměstnancům, jak vypadá flexibilita v práci. Nyní si zaměstnanci napříč generacemi uvědomují výhody práce v hybridním a vzdáleném prostředí. Dnešní zaměstnanci vědí, co od zaměstnavatelů chtějí, a flexibilita je na jednom z předních míst.
Splnění nových očekávání zaměstnanců ohledně flexibility
Před pandemií COVID-19 pracovalo podle údajů společnosti Culture Amp na dálku jen 5 % firem. Například ve Velké Británii 68 % zaměstnanců nikdy nepracovalo z domova.
V září 2020 provedla společnost Culture Amp průzkum mezi 349 zákazníky, který se týkal reakce jejich organizace na COVID-19. 58 % účastníků uvedlo, že začali svým zaměstnancům poskytovat finanční prostředky nebo zdroje na zřízení domácího pracoviště.
Pandemie zpochybnila stará pravidla a práce v kanceláři na plný úvazek již není obecně přijímanou normou. Očekávání zaměstnanců ohledně hybridní práce a práce na dálku se vyvinula, ale mnozí zaměstnavatelé je nedohnali. Rok po začátku pandemie 64 % respondentů v globálním průzkumu společnosti McKinsey uvedlo, že by chtěli pracovat z domova jeden až čtyři dny v týdnu. Přesto 68 % z nich uvedlo, že nedostali žádnou podrobnou vizi, jak by to mohlo vypadat.
Zaměstnanci dali svá očekávání jasně najevo, ale pro zaměstnavatele je flexibilita v práci složitější. Když společnosti vytvářejí zásady a postupy na podporu hybridních nebo vzdálených pracovníků, snaží se najít rovnováhu mezi firemní kulturou a hodnotami a očekáváním zaměstnanců ohledně flexibility v práci. Špatné řešení poškozuje zkušenost zaměstnanců a špatná zkušenost zaměstnanců může mít negativní důsledky pro celou společnost.
Flexibilita v práci znamená pro různé lidi různé věci. Cestou vpřed je prozkoumat, co flexibilita znamená pro vaše zaměstnance, a určit, jak tato očekávání řešit napříč pracovním kolektivem.
Flexibilita v práci má pro různé demografické skupiny různé výhody
V průzkumu společnosti Jabra z roku 2021, kterého se zúčastnilo 5 000 pracovníků ve Francii, Japonsku, Velké Británii a USA, 59 % z nich označilo flexibilitu za důležitější než plat nebo jiné benefity. Pro zaměstnavatele je však uznání hodnoty, kterou zaměstnanci flexibilitě v práci přikládají, pouze prvním krokem. Stejně důležité je pochopit, proč jsou pro vaše zaměstnance hybridní a vzdálená práce přitažlivé.
Zkoumání toho, kdo tvoří vaši pracovní sílu – a co je pro ně důležité – vám pomůže učinit lepší rozhodnutí. Užitečným výchozím bodem jsou demografické preference.
Baby boomers (narození 1946-1964) a generace X (narození 1965-1980).
Baby boomers mají tendenci upřednostňovat čas strávený s rodinou, zejména kvůli svým vnoučatům a starším rodičům. Nabídka práce na dálku může být cenná zejména pro tuto kohortu, která ji může vnímat jako možnost odložit odchod do důchodu. Nedávné údaje společnosti LinkedIn naznačují, že baby boomers také o 15 % častěji žádají o práci na dálku. Zaměstnanci z generace X jsou podobně nakloněni „pro vzdálenou práci“ a jsou spokojenější, když se s členy svého týmu méně pravidelně setkávají osobně.
Mileniálové (narození 1980-1997)
Mileniálové oceňují hybridní práci více než jejich starší kolegové. Podle průzkumu společnosti Deloitte si stálou flexibilní pracovní dobu přeje dvakrát více osob mladších 35 let než osob starších 55 let. Ještě před pandemií společnost Pentagra zjistila, že více než 50 % personálních týmů zaznamenalo nárůst počtu kandidátů z řad mileniálů, kteří se během přijímacího procesu ptali na flexibilní pracovní výhody. Umožnění hybridních pracovních úvazků může hrát klíčovou roli při udržení generace, která nejčastěji mění zaměstnání.
Generace Z (narození 1997-2012)
Nejmladší generace pracovníků považuje hybridní pracovní dobu za něco, o čem se nesmí vyjednávat. Ze studie World Index 2022 společnosti Microsoft vyplývá, že 58 % z nich zvažovalo přechod na hybridní práci. Zároveň jim ve srovnání s mileniály častěji chybí osobní interakce se spolupracovníky.
Využití organizační spravedlnosti k dosažení konsensu
Jak může vaše společnost zajistit, aby její zásady týkající se flexibility v práci odpovídaly potřebám zaměstnanců? Při konkretizaci strategií flexibilní práce výzkumy ukazují, že dva nejdůležitější faktory, které je třeba vzít v úvahu, jsou samotný proces a způsob, jakým je se zaměstnanci zacházeno. Organizační spravedlnost, koncept zavedený Dr. Jeraldem Greenbergem v 80. letech 20. století, vám může pomoci pochopit, co ovlivňuje vnímání spravedlnosti a hodnoty ze strany zaměstnanců a jak toto vnímání formuje zkušenosti zaměstnanců ve vaší společnosti. Organizační spravedlnost se zaměřuje na tři faktory:
Procesní
– Byla pravidla rozhodování jasná a konzistentní?
– Byly uznány a minimalizovány potenciální předsudky?
– Měl/a jsem možnost vyjádřit svůj názor?
Interakce
– Bylo se mnou jednáno s respektem a soucitem?
– Byl jsem informován o tom, jak proces funguje?
Výsledky
– Dostal jsem, co jsem chtěl?
– Bylo to přiměřené a spravedlivé?
Přemýšlení nad rámec flexibilních pracovních úvazků
Když zaměstnavatelé přemýšlejí o flexibilitě v práci, zaměřují se na pracovní aspekt spolu se zapojením a zkušenostmi zaměstnanců. Z pohledu zaměstnance je však kladen důraz na flexibilitu a na to, jak ovlivňuje jeho život v práci i mimo ni.
Zavedení univerzální politiky pro flexibilní práci může v krátkodobém horizontu přinést rychlé výsledky. V delším časovém horizontu se však vyplatí optimalizovat zkušenosti zaměstnanců na individuální bázi. Zaměstnanci z generace Z a mileniálů si pravděpodobně budou cenit volna, aby mohli upřednostnit své duševní zdraví, zatímco lidé starší 55 let mohou ocenit hodiny vyhrazené pro pohodu v kanceláři.
Jak se vaše společnost přizpůsobuje měnícím se potřebám zaměstnanců, sběr zpětné vazby osvětlí, čeho si jednotliví zaměstnanci cení, a položí základ pro dlouhodobější strategii. Zaměstnanci napříč generacemi očekávají flexibilitu v práci a zaměstnavatelé, kteří jim vycházejí vstříc, si vytvářejí předpoklady pro úspěch – nyní i v budoucnu.
