Covid-19 urychlil potřebu nových dovedností u jednotlivých zaměstnanců. Padesát osm procent respondentů našeho nedávného průzkumu uvedlo, že odstranění nedostatků v kvalifikaci se od začátku pandemie stalo vyšší prioritou, a 69 procent respondentů uvedlo, že jejich společnosti se věnují budování kvalifikace více než před krizí.
Zajímavé je, že mezi dovednosti, které firmy nejvíce upřednostňují, patří vedení a řízení ostatních, kritické myšlení a rozhodování a projektové řízení. To naznačuje, že kromě toho, že se organizace chtějí více zaměřit na zaměstnance, se stále vyrovnávají s novými způsoby práce, které si virus vynutil. A výzvy budou jen narůstat.
Společnosti musí své zaměstnance připravit na budoucnost, v níž jsou nové a rozvíjející se dovednosti a způsoby práce samozřejmostí, a v níž je klíčem k relevanci na pracovišti přijetí neustálého vzdělávání. A vedoucí pracovníci to musí udělat a zároveň se pustit do širšího organizačního experimentu, který spočívá v určení toho, jak vůbec bude vypadat pracoviště ve světě, který nastane po skončení pandemie.
Na pomoc mohou vedoucí pracovníci studovat postupy organizací, které již berou vzdělávání na pracovišti vážně. V tomto článku upozorňujeme na tři rodící se zásady čerpané z osvědčených postupů. Přestože jen relativně málo společností tyto výzvy plně zvládlo, jejich příklady mohou sloužit jako užitečné styčné body pro každou organizaci, která usiluje o to, aby začala budovat vlastní odolnější zaměstnance připravené na budoucnost.
- NAJDĚTE SVŮJ SKUTEČNÝ VÝCHOZÍ BOD
Vedoucí pracovníci jedné nejmenované velké pojišťovny věděli, že se potýkají s nedostatkem dovedností. Před pandemií společnost ztrácela špičkové zaměstnance ve prospěch sexy high-tech firem. Nyní, kdy se dovednosti v oblasti umělé inteligence a analýzy dat stávají pro toto odvětví ještě důležitějšími, měli vedoucí pracovníci společnosti podezření, že jejich současná pracovní síla zaostává. V reakci na to společnost provedla komplexní inventuru dovedností v celé organizaci. Soupis byl ověřen kombinací lidských manažerů a umělé inteligence, což umožnilo srovnat vstupní údaje v životopisech lidí i jejich profesní zkušenosti a úspěchy.
Důležité je, že to nebylo bráno jako katalogizace rolí. Stejně tak pojišťovna nepřistupovala k tomuto úsilí jako k jednorázovému projektu, ale jako k součásti závazku k novému přístupu – přístupu založenému na principu propojení talentů s jasně definovanou hodnotovou agendou. Soupis měl být součástí faktické základny podporující celopodnikový model nabídky a poptávky po současných a budoucích rolích.
První test databáze proběhl, když ji pojišťovna použila k vytipování 15 skupin pracovních míst, jejichž dovednosti budou pro dlouhodobý úspěch společnosti nejdůležitější. Současně ji společnost využila k vytipování oblastí, které ji bezprostředně trápí. Společnost například viděla, že bude čelit velkému nedostatku zaměstnanců v oblasti datových analytiků, systémových vývojářů a odborníků na IT infrastrukturu – což jsou všechno role, v nichž se základní dovednosti samy o sobě mění nejrychleji.
- UDĚLEJTE Z BUDOVÁNÍ DOVEDNOSTÍ ŽIVOTNÍ STYL
Jak se utvářely aspirace pojišťovny v oblasti talentů, vytvořila organizace „centrum dovedností“ pro jejich řízení, operacionalizaci a rozšiřování. Toto centrum se stalo zodpovědným za vyvážení nabídky a poptávky po dovednostech – například vytvářením základních vzdělávacích programů pro každého, stejně jako programů přizpůsobených pro rekvalifikaci lidí na konkrétních pozicích.
Jako pilotní projekt začalo centrum s finančními útvary společnosti a call centrem – dvěma důležitými skupinami, v nichž již technologie hrozily, že mnoho dovedností (a rolí) bude nadbytečných. V oblastech, kde bylo třeba změnit role zaměstnanců, nabídlo centrum vzdělávací moduly, které zaměstnancům pomohly získat potřebné dovednosti; v případech, kdy se pozice rušily, poskytlo centrum zvyšování kvalifikace, aby lidem pomohlo kvalifikovat se pro jinou pozici nebo najít jinou pozici, kde to bylo možné. Vedoucí pracovníci se obávali, že budou muset přistoupit k rozsáhlému propouštění nebo nabídkám odstupného, ale centrum nakonec přesunulo nebo rekvalifikovalo téměř všechny zaměstnance v pilotních jednotkách.
Aby byla střediska dovedností co nejefektivnější, měla by mít jasný úkol. Ta by měla zahrnovat hodnocení kandidátů, budoucí rozdělení rolí, realizaci samotného programu a měření dopadu.
- POHLED NA CELÝ EKOSYSTÉM
Během chaotických počátků krize COVID-19 si některé společnosti z nutnosti osvojily ekosystémové myšlení. Integrace budování dovedností s ohledem na celý ekosystém může pomoci jak společnostem, tak komunitám a dalším zúčastněným stranám. Dobrým příkladem takového oboustranně výhodného přístupu je síťová akademie společnosti Cisco. Společnost spolupracuje s pedagogy a instruktory po celém světě a nabízí studentům IT školení v řadě oblastí, jako jsou big data, cloud, kybernetická bezpečnost a strojové učení. Tato snaha propojuje studenty s pracovními místy uvnitř společnosti Cisco a s jejími externími partnery a zároveň vytváří mnohem větší soubor dovedností, které společnost upřednostňuje.
Společnosti mají větší šanci získat náskok v budování dovedností, když jsou jejich vedoucí pracovníci ochotni zpochybnit staré předpoklady. Starší přístupy budou pravděpodobně příliš pomalé, příliš postupné nebo příliš obtížně rozšiřitelné vzhledem k budoucím výzvám.
Organizace musí být také ochotny zpochybnit své starší myšlení, včetně předpokladů o tom, co zaměstnanci chtějí a čeho jsou schopni. Zaměstnanci mají často větší zájem o rozvoj dovedností, než jim vedoucí pracovníci přisuzují.
